Cas pratiques : Situations de fragilisation et réhabilitation au travail

Cas pratique: L’appréhension de l’arrêt et du retour au travail

Matthieu Poirot

Psychologue et Docteur en sciences de gestion

Thibaut est gestionnaire grand compte dans une grande banque. Il approche de la cinquantaine et vient de vivre un divorce. Bien qu’il aime son travail, il sent qu’il n’a plus la même énergie. D’ailleurs son chef le lui dit aussi, en ponctuant sa phrase d’un « ressaisis-toi Thibaut ». Depuis 2 semaines, il entend des acouphènes dans son oreille gauche et lors d’une visite médicale, le médecin diagnostique une légère contraction dans l’oreille interne qui nécessite une intervention chirurgicale. À cette difficulté, s’ajoute une procédure de divorce qui se passe mal car sa femme ne veut rien lâcher sur l’immobilier qu’ils ont en commun. Pour pouvoir voir ses deux enfants, il doit à présent louer un appartement assez grand, ce qui va le mettre sous réelle pression financière: « Tiens, et si cela avait un lien avec la pression dans mon oreille interne? », pense-t-il. À bout de force psychique, lui qui n’avait jamais pris d’arrêt, se met en maladie pour dépression. Avec angoisse, il se demande comment va être géré son retour au travail.

De nos jours, les absences résultant d’une maladie ou d’un arrêt de travail comptent parmi les grands défis de toute organisation. Le retour au travail reste une des situations les plus complexes à appréhender. Cette situation se trouve au croisement de diverses injonctions, parfois contradictoires, mêlant obligations de l’employeur, capacités réelles du salarié et pressions pour produire du résultat. Cette situation oblige chaque acteur à faire entrer la maladie et la santé dans le travail, là où souvent il est implicitement convenu que les problèmes individuels restent à la porte de l’entreprise.

Les cas de détresse psychologique

Une personne sur cinq éprouvera au cours de sa vie un épisode de détresse psychologique en lien avec des événements d’origines diverses. Pour certains, un malheur (deuil, séparation) leur fera connaître un épisode dépressif, pour d’autres, une modification progressive de la personnalité affectera l’ensemble de leurs capacités, comme une maladie bipolaire. On distingue ainsi deux types de troubles:

  • Les troubles transitoires, d’intensité variable, sources de détresse psychologique, qu’un accompagnement spécialisé peut permettre de ramener à un niveau de santé psychologique antérieur
  • Les troubles sévères, généralement persistants, associés à une grande détresse psychologique, envahissante dans la vie générale et gênant de façon significative l’adaptation aux normes sociales

Au demeurant, le facteur de gravité des troubles n’est pas nécessairement un bon indicateur de la productivité de la personne, certaines personnes pouvant être performantes au travail. En dépit de graves troubles psychologiques, elles ont trouvé dans le travail un facteur de protection contre leurs difficultés et s’y investissent pleinement.

Lorsqu’une personne vit une difficulté transitoire pouvant entraîner des troubles psychologiques, le manager doit être en mesure d’adresser la personne au médecin du travail afin que celui-ci puisse identifier la solution adéquate et, le cas échéant, motiver cette dernière à consulter un spécialiste.

Quelques comportements peuvent alerter:

  • Des absences répétées et des problèmes fréquents de ponctualité
  • Un moral en berne
  • Un manque de coopération ou une incapacité générale à travailler avec les collègues
  • Une diminution de la productivité
  • Une augmentation des accidents de travail ou des problèmes de sécurité, une diminution de la prudence
  • Des plaintes fréquentes de fatigue ou la présence de douleurs inexpliquées
  • Des problèmes de concentration, une difficulté à prendre des décisions, des troubles de la mémoire
  • Des difficultés à respecter les délais ou à faire un travail de qualité
  • Une diminution de l’intérêt ou de l’implication au travail

Les études concernant la réhabilitation au travail des personnes vulnérables montrent qu’il est aussi important de s’attacher aux facteurs individuels qu’au soutien apporté par l’environnement professionnel. Les facteurs individuels de fragilisation le plus fréquemment rencontrés sont:

  • Le fait d’être en famille monoparentale
  • Le fait d’avoir ses propres parents à charge, à domicile
  • Le fait d’être divorcé subi ou célibataire subi
  • Les maladies chroniques ou invalidantes
  • Un événement de vie dramatique
  • Un trouble de la personnalité ou du comportement, non soigné ou accompagné médicalement
  • Un surendettement
  • Un problème avec l’un de ses enfants ou avec son(sa) conjoint(e)

Ces facteurs peuvent tous conduire à un épisode de détresse psychologique qui, potentiellement, en fonction des ressources et de la résilience de la personne, entraîne des arrêts de travail plus ou moins courts et répétitifs.

Préparer et accompagner le retour au travail

Les divers éléments d’un retour au travail bien préparé concernent tout autant la nature de l’événement déclencheur de l’arrêt de travail, la gestion administrative et médicale de l’absence, le style de soutien que le management apporte à la réhabilitation de la personne, les possibilités d’aménagement du poste de travail accordées par l’organisation et les conditions de travail.

Le retour au travail ne marque pas nécessairement le retour d’une santé optimale de la personne et il convient d’aménager une réhabilitation lui permettant de se réinsérer progressivement dans l’activité du travail. La qualité de l’accueil et le soutien sont indispensables pour que cette transition se passe correctement. Nous pouvons modéliser ce type de situations en plusieurs phases :

  • Phase 1: événement déclencheur mettant la personne en situation de fragilité
  • Phase 2: arrêt du travail, de courte ou de longue durée
  • Phase 3: retour au travail avec une possibilité plus ou moins importante d’aménager le poste de la personne
  • Phase 4: développement d’un soutien managérial et des collègues permettant d’accompagner la personne dans sa réhabilitation
  • Phase 5: échec ou réussite de la réhabilitation pour permettre à la personne de recouvrir ses capacités de travail
  • Phase 6: si échec, alors la personne va être exclue du poste de travail, placardisée ou licenciée de l’entreprise. Au contraire, en cas de réussite, un réinvestissement permet de redonner une forte énergie à la personne

Cas pratique: Un retour au travail difficile

Martine est chargée de recherche marketing pour une entreprise du vêtement. C’est à 39 ans qu’elle apprend qu’elle est atteinte d’un cancer du sein. Elle parvient à vaincre la maladie et revient au travail pour découvrir que personne n’a préparé son retour. Les premières semaines se déroulent dans le même esprit. Son chef et ses collègues n’ont jamais le temps de l’aider et semblent mal à l’aise avec son retour. Elle finit par souffrir d’une dépression et se remet en arrêt maladie.

Le cas de Martine est un exemple de mauvaise gestion du retour au travail. En fait, bien souvent, lorsque le retour au travail n’est pas bien géré, la personne déjà fragilisée par un événement extérieur, et en recherche de soutien dans son organisation, va développer un épisode de détresse psychologique qui risque de chroniciser l’arrêt de travail et l’exclure de l’entreprise.

Le retour au travail sera toujours difficile lorsque l’entreprise est soumise à de nombreux facteurs de risque psychosociaux, tels qu’une surcharge de travail, un manque de reconnaissance, des relations de travail irrespectueuses, etc. Au contraire, le retour sera facilité par un climat de travail fondé sur la santé et le respect des individus. De fait, la culture de santé-sécurité portée par la direction générale va avoir une incidence directe sur la possibilité de réhabilitation au travail. Par ailleurs, le secteur d’activité est très important car suivant le degré de compétitivité et de turbulence, l’entreprise sera plus ou moins prête à aménager les conditions de travail.

L’un des points essentiels est de former le management de proximité à la gestion de ce type de situations. Du fait de sa surcharge de travail chronique, il n’est pas toujours enclin à activer un accompagnement proactif de ce type de situations. De manière optimale, le management devrait avoir la possibilité de mettre en place un accompagnement en trois étapes :

  • Une pré-prise de contact avant le retour au travail (cela peut se faire par l’intermédiaire d’une assistante sociale ou par un petit mail) pour définir ce qu’il est possible/souhaité de faire comme aménagements de poste
  • Un entretien de retour pour accompagner la personne dans sa prise de contact avec : le contexte actuel de l’entreprise, les objectifs stratégiques et les évolutions de l’activité du travail
  • Un entretien de suivi, pour s’assurer que le retour au travail se fait pour le mieux

Pour ces trois étapes, le manager aura besoin d’être en contact régulier avec le médecin du travail et la fonction RH, afin de définir le champ des possibles pour la gestion de la situation.

Bien souvent, la personne ayant des troubles de santé psychologique va avoir des difficultés dans le travail:

  • Difficultés de concentration et de mémoire
  • Difficultés à accepter les stimuli dans son environnement
  • Difficultés à rentrer en relation positive avec les autres
  • Difficultés à supporter une forte charge de travail
  • Difficultés d’apprentissage d’une nouvelle tâche
  • Difficultés à s’organiser dans un travail multitâche
  • Difficultés à maîtriser ses émotions et accepter les retours négatifs

On peut estimer que la baisse de productivité moyenne est de 30 %. C’est beaucoup et cela pose des difficultés pour le management dont une part variable dépend de l’atteinte d’objectifs de la part de l’équipe. Son propre manager devra donc être conciliant par rapport à cette situation, afin de ne pas le mettre dans une injonction paradoxale: accompagner le retour au travail tout en devant obtenir un objectif à productivité similaire.

Le management peut mettre en place plusieurs aménagements de poste; le mieux étant de le faire de manière participative avec le salarié concerné:

  • Modifier les horaires de travail
  • Modifier les tâches
  • Modifier le degré de contact avec la clientèle
  • Modifier l’espace de travail
  • Ajuster les règles de travail et le degré attendu d’efficacité
  • Être moins exigeant sur la qualité de la relation que la personne se doit d’entretenir avec ses collègues

Cependant, le management devra être très cadrant: aucun de ces ajustements ne doit se faire au détriment d’une attente raisonnable d’efficacité, sans contrepartie de la part de la personne et sans en avoir défini la durée. Le manager devra également prendre un temps suffisant pour expliquer au reste de l’équipe le pourquoi de ces décisions, afin d’éviter un sentiment d’injustice.

Pour bien gérer la situation, le management de proximité doit pouvoir s’appuyer sur plusieurs supports:

  • Le service de santé au travail
  • De manière optimale, une assistante sociale du travail, seule habilitée à visiter la personne à son domicile lors de son arrêt de travail
  • La fonction RH

Par ailleurs, il est essentiel que la direction générale envoie un message clair sur l’obligation dans l’entreprise d’accompagner le retour au travail et communique par le biais de la fonction RH sur les droits et devoirs des personnes en fragilisation. La cohérence et la coopération des différents acteurs de la santé sont essentielles pour un accompagnement de qualité. Le dialogue social est par ailleurs déterminant avec les instances représentatives du personnel (IRP), car ils sont les garants d’un traitement équitable pour chaque salarié.

En complément, l’entreprise peut utiliser un programme d’assistance psychologique, soit en face à face direct, soit par téléphone. Je reste septique sur la deuxième version, car d’après mes expériences de terrain, les salariés français veulent être suivis par le ou la même psychologue et pouvoir le ou la voir.

Point méthodologique

Lorsqu’un consultant est appelé pour intervenir sur ce type de situations, il est important de rester vigilant sur le niveau d’intervention. Un problème de dépression relève d’une intervention médicale et un coaching ne peut être la solution. Il est donc important de bien expliquer les limites de l’intervenant. Le consultant doit travailler sur le contexte d’entreprise favorisant la résilience des personnes pas sur la prise en charge thérapeutique de la personne. À confondre les deux niveaux, le consultant risque de transformer l’entreprise en hôpital et de s’écarter de sa zone de compétence et de légitimité.

Quelques bonnes pratiques pour favoriser la résilience

Sur ces sujets, l’individu est aussi responsable que l’entreprise. Le point central repose sur le développement d’une culture du souci de soi et des autres:

  • Proposer un mix de formations en développement professionnel et personnel
  • Se poser la question de son équilibre professionnel/personnel: plus nous avons la possibilité d’utiliser nos ressources et talents dans différents domaines de la vie et plus nous avons de possibilités d’épanouissement et de rebond
  • Promouvoir une culture d’entreprise aussi favorable à la performance qu’à la résilience
  • Développer la solidarité dans l’entreprise, par des actions visibles de la part du top management. Combien de PDG ont perdu ou gagner leur légitimité sur la capacité à être présent lorsque de grandes souffrances sont vécues dans l’entreprise
  • Former les managers au soutien social et au retour au travail pour les aider à clarifier leur rôle face à une situation de souffrance
  • Mettre en place un système de soutien psychologique pour les salariés

Ce soutien peut prendre plusieurs formes. Cependant, mon expérience est que le soutien est mieux accepté avec la présence physique et régulière d’un psychologue.

Questions réflexives pour l’entreprise et le salarié

Quel est le niveau de résilience dans l’entreprise? Quels sont les éléments -favorables ou défavorables dans l’appui aux salariés en situation de souffrance? À quoi puis-je l’observer? Comment cette situation est-elle prise en charge? Par qui, comment et sur quoi? Avons-nous les ressources suffisantes en interne pour gérer ce type de situations? Sinon, à qui pouvons-nous faire appel? Avec quels moyens? À qui puis-je en parler?

Vous venez de lire le chapitre 7 de l’ouvrage Les situations difficiles au travail

Share
Tweet
Share
Share