Le télétravail à l’hôpital, un exemple réussi

Le centre hospitalier universitaire d’Amiens a été précurseur dans la mise en place du télétravail à l’hôpital
Véritable changement organisationnel, sa mise en place obéit à une conduite de projet rigoureuse
Le bilan est positif, tant du point de vue de la performance du service que de la satisfaction des professionnels en télétravail.

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Mots clés – management; organisation; projet; qualité de vie; télétravail

Teleworking in hospital, a successful example. The university hospital of Amiens has been a precursor in the implementation of teleworking in the hospital.
Constituting a real organisational change, its implementation is subject to rigorous project management.
Results have been positive, both from the point of view of performance as well as the satisfaction of the professionals working remotely.

CLAUDE PINAULT-DESCOMBES Responsable ressources humaines CHU Amiens-Picardie, 80054 Amiens cedex 1, France Adresse e-mail: Pinault.claude@chu-amiens.fr (C. Pinault-Descombes).

Keywords – management; organisation; project; quality of life; teleworking

Dans une réflexion éco-responsable axée sur la qualité de vie au travail, le centre hospitalier universitaire (CHU) d’Amiens (80) a souhaité innover en termes de rythme de travail. Il s’est engagé, dès 2013, dans un processus expérimental de télétravail. En effet, devant une forte périurbanisation, les temps de déplacement peuvent, pour certains agents, être supérieurs à trois heures quotidiennes. Cette démarche a pour objectif premier l’amélioration durable des conditions et de la qualité de vie au travail, en favorisant une meilleure articulation entre vies privée et professionnelle. Elle s’inscrit également parfaitement dans une politique de développement durable.

Une nouveauté vieille de 60 ans!

La notion de télétravail est née aux États- Unis dans les années 1950. Les premières expériences de télétravail sont menées dans les années 1960 en Angleterre, puis au Canada, qui l’expérimente dans la fonction publique fédérale. Pendant la période 1994-1999, le télétravail a crû au rythme de 17 % par an au sein de l’Union européenne (UE), atteignant près de 9 millions de télétravailleurs en 1999. La croissance est évaluée à 11 % par a n pour la période 2000-2005 [1]. À ce jour, les études statistiques ne quantifient que partiellement la proportion de télétravailleurs en France. Même en tenant compte des chiffres diffusés dans le rapport de Bruno Mettling, qui indique 16 % de télétravailleurs [2]1, alors que Yves Lasfargue, directeur de l’Observatoire du télétravail, des conditions de travail et de l’ERGOstressie (Obergo) en annonce 2 %2, nous restons encore très loin des pays anglo-saxons et scandinaves qui comptent entre 20 et 35 % de télétravailleurs.

Conscient de l’intérêt de ce modèle organisationnel, mais aussi de la faible popularité de ce dispositif auprès des chefs d’entreprise3, le Gouvernement a mis en place le Plan France numérique 2012 [3] afin d’inciter les entreprises à généraliser le télétravail, considéré comme un vecteur d’amélioration des conditions de travail. Il réglemente le dispositif par la loi du 22 mars 2012 [4] (article 16), inscrite au Code du travail, et récemment par le décret n° 2016-151 du 11 février 2016 [5], qui concerne la fonction publique. Désormais, sur simple demande auprès de sa direction, un agent de la fonction publique peut demander à bénéficier de ce dispositif. La direction doit alors étudier cette possibilité et faire une réponse motivée si l’organisation actuelle ne permet pas la mise en place du télétravail.

Télétravail et professions de santé

Spontanément, l’équation semble compliquée, l’essentiel des missions accomplies auprès des patients nécessitant la présence du professionnel. Toutefois, le modèle peut être appliqué à certains métiers ou missions des professionnels de la santé, et quelques établissements de la fonction publique hospitalière n’ont pas attendu la parution de ce décret pour mettre en place cette pratique comme le permettait la législation.

Ainsi, dès 2013, le CHU d’Amiens a été l’un des premiers à étudier l’intérêt de ce dispositif. Le projet étant novateur, une étude de faisabilité puis une expérimentation sur un secteur ciblé ont été menées. Il a été décidé, dans un premier temps, d’identifier deux secrétaires médicales, avec pour objectif de réaliser en télétravail la frappe de documents (comptes rendus…). Au regard de l’enjeu, un processus de candidature a été mis en place. Pouvaient faire acte de candidature, sous réserve d’avoir une bonne réception ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line), les agents ayant au minimum un an d’ancienneté dans le service. Un entretien a été conduit avec la responsable du service et la directrice des ressources humaines (DRH). Compte tenu du nombre de postes proposés dans le cadre de l’expérimentation, des critères avaient été fi xés préalablement : éloignement géographique et capacité à travailler en autonomie.

L’expérimentation s’est déroulée en 2014, sur une période de six mois. Cette phase a permis de mesurer la pertinence du télétravail, ainsi que les résultats obtenus, de relever les dysfonctionnements, mais aussi ce qui a bien fonctionné, et de tirer un bilan de la réalité vécue (interview de l’ensemble de l’équipe : télétravailleurs, collègues, responsable).

Un changement organisationnel

Mettre en place le télétravail s’inscrit dans une conduite de projet. En effet, il s’agit d’un changement collectif qui concerne non seulement le télétravailleur, mais aussi les collègues et l’encadrement. L’organisation du télétravail doit s’adapter aux besoins du service. Les collègues qui restent au bureau sont amenés à travailler différemment. L’encadrement est particulièrement impacté : « Il faut que les managers acceptent une certaine forme de lâcher-prise et un abandon du management par le seul contrôle de la durée de présence », comme l’énonce Frantz Gault, directeur de LBMG Worklabs, société d’accompagnement en télétravail. Ainsi, l’un des enjeux doit passer par la bonne adaptation du manager, dans le cadre d’un management participatif, avec des agents autonomes et responsables. La démarche doit inclure un dialogue : il faut co-créer, repenser ensemble l’organisation du travail. Cela nécessite, d’une part, une souplesse tant du côté du télétravailleur que de l’encadrement et, d’autre part, une forte disponibilité du manager.

Comme dans toute conduite de projet, une fois le projet validé par la direction concernée, plusieurs actions se révèlent incontournables:

  • associer l’ensemble des acteurs: collègues, cadres, médecins, services supports (DRH, direction du système d’information, service de santé au travail), partenaires sociaux
  • communiquer de façon soutenue sur les attendus du projet, la durée, etc.
  • mettre en place une évaluation ciblée afin de valoriser le télétravail à partir d’objectifs connus et fixés au préalable (quantité et qualité), de tableaux de bord de suivi de l’activité
  • faire des bilans individuels et collectifs: à Amiens, ils ont pris la forme d’enquêtes flash auprès de l’encadrement, d’interview des télétravailleurs et de réunions collectives.

La mise en place du télétravail est un redoutable révélateur de dysfonctionnements : pesée des postes, déséquilibre des charges de travail. Mais au final, le service est automatiquement optimisé, sous réserve de respecter quelques points de vigilance (encadré 1).

télétravail mise en oeuvre

Une réussite partagée

Au CHU d’Amiens, comme dans d’autres établissements, le résultat est unanimement positif.

D’un point de vue collectif, le cadre du service a pu constater la satisfaction de l’équipecar, lorsque leurs collègues sont en télétravail, les secrétaires peuvent se consacrer à l’accueil des patients et aux prises de rendez-vous, tout en voyant diminuer au fil de la journée les comptes rendus.

Pour l’équipe médicale, le constat est lui aussi positif: les délais impartis sont respectés, il n’y a plus de retard de courrier. La productivité des secrétaires a été, a minima, identique à celle produite “classiquement” dans le service et certains jours doublée. Phénomène expliqué en grande partie par la non-interruption des tâches. Une résorption du retard de frappe a même été constatée dans les services en expérimentation. Le présentéisme est favorisé (permutation des jours de télétravail en cas de grève des transports, intempéries).

Par ailleurs, les agents en télétravail font état d’une amélioration de la qualité de vie personnelle (récupération par l’agent du temps passé dans les transports les jours de télétravail), d’une fatigue moindre, mais également d’une satisfaction professionnelle. Quelques verbatim retenus : « On gagne du temps », « Le travail est plus posé, on est au calme », « On est moins stressé », « On voit baisser le nombre de comptes rendus », « On est à jour », « C’est moins la course ».

Un déploiement novateur

Au regard du succès remporté par ce projet et du constat d’une périurbanisation de plus en plus forte, allongeant les temps de déplacement, il a été proposé à la direction générale de déployer le dispositif sur l’ensemble des secrétariats des pôles hospitalo-universitaires. En 2015, le télétravail a été mis en place pour 13 nouvelles secrétaires médicales, sur la base des critères déjà présentés et, fin 2016, le dispositif concernait 20 secrétaires médicales.

En outre, le déploiement concerne de nouveaux métiers et secteurs: depuis le 1er septembre 2016, un attaché de recherche clinique bénéficie d’une journée de télétravail par semaine. Il effectue, à partir de son domicile, la saisie de données relatives à des protocoles de recherche clinique et au suivi administratif des études. Le dispositif est proposé, depuis début 2017, à d’autres professionnels, la volonté de l’établissement étant la promotion du dispositif au plus grand nombre. De plus, le télétravail peut être intégré dans une politique de développement durable, car il répond à ses trois “piliers” (préoccupations sociale, économique et écologique). Cependant, il doit avant tout être considéré comme un outil servant à faire évoluer l’organisation du travail et les modes de fonctionnement. Le télétravail peut ainsi devenir une solution organisationnelle intégrée à l’établissement, qui renouvelle l’équation entre performance et qualité de vie professionnelle.

Il s’agit également d’un nouvel outil dans le cadre d’une politique de maintien dans l’emploi. Il peut être proposé à des agents présentant des restrictions médicales, pour, par exemple, limiter des déplacements domicile/travail voire, de manière ponctuelle et à titre dérogatoire, éviter totalement les déplacements.

Conclusion

Si l’idée du télétravail s’est banalisée pour trois employeurs sur quatre, la pratique ne s’est pas encore institutionnalisée : 75 % des grands groupes français indiquaient en 2012 être encore en phase d’expérimentation [6]. Une étude plus récente, publiée en 2016, précise que 64 % des salariés français sont favorables au télétravail [7]4, dont un certain nombre de cadres hospitaliers, directeurs des soins et cadres de santé. Le cadre réglementaire prévoyant désormais la possibilité pour tout agent de demander à bénéficier de journées de télétravail, dans ce contexte, l’enjeu, pour les directions des établissements de santé, va être d’identifier en amont les tâches à réaliser en télétravail. Pour l’encadrement, il est facilement possible d’imaginer des activités telles que l’élaboration de plannings, la préparation de réunions, d’entretiens annuels… Ces activités sont souvent réalisées dans des conditions difficiles, interruptions de tâches, “brouhaha” professionnel, ou encore en fin de poste, une fois le quotidien réglé. Elles peuvent, de ce fait, être ressenties comme une surcharge de travail, alors qu’elles font partie intégrante des missions du cadre et sont de véritables leviers de management. Une fois réalisées dans un environnement plus favorable, moins stressant, elles peuvent retrouver leur véritable sens et éviter la surcharge cognitive. Toutefois, il faut veiller à ce que le cadre qui télétravaille sache garder une distance avec son activité professionnelle.

Références

en savoir plus

Déclaration de liens d’intérêts L’auteur déclare ne pas avoir de liens d’intérêts.

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