Estrategia: Construir una institución académica para el futuro

Las instituciones académicas se enfrentan a desafíos en múltiples frentes, con un telón de fondo operativo en constante estado de cambio y los líderes se ven obligados a hacer malabarismos entre prioridades contrapuestas. Los cambios regulatorios y políticos continúan afectando el entorno operativo más amplio, mientras que un clima económico mundial más débil y un panorama de financiamiento incierto están ejerciendo presión sobre las instituciones para encontrar nuevas formas de generar ingresos más allá de las fuentes tradicionales. El aumento de la competencia a nivel mundial, junto con la disminución de la matrícula estudiantil en algunos países, como Estados Unidos, Japón y partes de Europa, también está aumentando la necesidad de que las instituciones se destaquen en un mercado abarrotado.

Todo esto llega en un momento en el que las universidades están tratando de resolver tres macroobjetivos que son críticos para su futuro: acelerar la transformación digital, hacer crecer sus redes globales y mejorar la sostenibilidad. Para lograr estas ambiciones mientras se enfrentan a los desafíos de financiación y se mantienen las cifras de inscripción, los líderes académicos deben desarrollar una estrategia holística y fluida que pueda impulsar un alto rendimiento sostenido en cualquier entorno operativo.

Las estrategias institucionales deberán contener las tres palancas para impulsar ese alto rendimiento sostenido, desde el mantenimiento de las oportunidades de financiación y la creación de asociaciones mundiales sobresalientes, hasta la mejora de la eficiencia operativa y el fortalecimiento de la reputación institucional. Al adoptar este enfoque, las universidades pueden asegurarse de que continúen generando impulso y tengan un impacto más rápido.

Nuestra investigación sobre Objetivos de Alto Rendimiento destaca las prioridades clave de los líderes académicos en lo que respecta a la estrategia, comparando su progreso en el logro de estos objetivos y explorando el potencial transformador de cumplirlos con éxito.

Los líderes académicos deben ser visionarios

El punto de partida para desarrollar una estrategia de alto rendimiento sostenido es asegurarse de que siempre haya una visión clara de lo que una institución quiere ser conocida. Esto servirá de base para los objetivos de su misión y los indicadores clave de rendimiento. Sin esta claridad, se vuelve difícil adoptar una visión compartida y objetivos coherentes en todas las partes de la organización. Esto puede dar lugar a mensajes inconexos y a que los departamentos se desconecten de la institución en general, lo que tiene consecuencias negativas para los ingresos, el éxito académico y el impacto.

El aumento de la competencia por la financiación y los estudiantes también significa que es fundamental que la visión de una institución se centre en sus áreas de especialidad para la investigación y la cooperación. No se trata sólo de un ejercicio para el presente; La visión también debe considerar las posibles especialidades futuras y luego crear una estrategia para fortalecerlas como parte de los planes estratégicos a largo plazo.

Aprovecha tus fortalezas

Esta visión global variará inevitablemente de una institución a otra. Por ejemplo, es posible que algunas quieran ser reconocidas como universidades de cuarta generación se abre en una nueva pestaña/ventana: orquestadores de ecosistemas regionales de innovación, que logran un impacto social y económico a través de asociaciones con la industria, el gobierno y la sociedad civil. Dentro de esta visión, los líderes académicos también deben pensar en lo que específicamente quieren ser conocidos. Por ejemplo, podrían ser vínculos estrechos con una industria en particular para hacerla más atractiva para los futuros estudiantes. Podría ser que la institución produzca graduados altamente empleables en un determinado campo, pintándolo de manera favorable entre los líderes corporativos. O bien, podría ser que sea conocida por generar patentes y spin-outs exitosos en una determinada disciplina, lo que refuerza la reputación más amplia de la institución como estar a la vanguardia de la innovación y la comercialización. Sean cuales sean esas especialidades, se trata de diferenciarse y diferenciarse de otras instituciones. Esto significa enfocar la estrategia en construir esa diferenciación y crear ruido sobre las áreas académicas y de investigación que hacen que una institución individual sea única. Es decir, potenciar esas especialidades destacando las historias que demuestren impacto. Al centrarse en estas especialidades, que son efectivamente áreas de ventaja competitiva, las instituciones sin reconocimiento de marca histórico pueden comenzar a elevar su reputación y diferenciarse de sus pares.

Mantén los oídos abiertos

Si bien ser un visionario es un rasgo importante a la hora de establecer una estrategia, los mejores líderes académicos también deben estar constantemente atentos a la tierra. Eso significa hablar con los miembros de la facultad, tener una idea de lo que están haciendo las instituciones pares, comprender el entorno regulatorio y político y hacia dónde dirigen sus recursos los financiadores. Esto puede garantizar que las instituciones no se pierdan o se queden atrás si hay oportunidades significativas que aprovechar.

Incorpore dinamismo a la implementación de su estrategia

El siguiente paso es reconocer que cumplir con una visión a largo plazo requiere que las instituciones estén preparadas para adaptarse a la forma en que persiguen sus objetivos estratégicos. Los cambios en el entorno externo más amplio, como los ajustes de las prioridades regionales o nacionales, podrían afectar a la disponibilidad de financiación; Del mismo modo, los movimientos en el mercado laboral en general podrían afectar a las necesidades de competencias. O bien, los cambios en lo que los estudiantes de pregrado quieren estudiar y la disponibilidad de visas de estudiante podrían alterar el número de inscripciones.

Si bien es posible que estos cambios no afecten la estrategia de cinco o 10 años de una institución, pueden afectar la forma en que ponen en práctica su plan para alcanzar estos objetivos. Las instituciones deben esperar que se produzcan ajustes y cambios frecuentes en su plan. Por ejemplo, supongamos que la financiación de las prioridades estratégicas se agotara significativamente. Es posible que las instituciones necesiten ayudar a los departamentos y equipos de investigación a aprovechar nuevas fuentes de financiación u oportunidades de asociación, o incluso pivotar hacia nuevas áreas temáticas. Aprovechar una red de datos y conocimientos conectados y actualizados puede ayudar a las instituciones a monitorear y comprender continuamente los cambios en el panorama global de la investigación para que puedan adaptarse dinámicamente a cualquier cambio que afecte la disponibilidad de fondos para sus prioridades estratégicas.

Esta volatilidad es también la razón por la que la diversificación de los flujos de ingresos es crucial para incorporar la resiliencia en los objetivos estratégicos de una institución, ya que eso le permitirá mantenerse ágil a medida que cambien las condiciones operativas.

Recurra a una amplia base de pruebas

Otro desafío es que las estrategias a menudo se miden solo periódicamente utilizando indicadores clave de desempeño de alto nivel, lo que significa que es difícil saber qué ha impulsado el progreso, o incluso si esas estrategias finalmente lograron lo que se propusieron lograr. Las instituciones deben seguir adoptando y evolucionando la evaluación comparativa del rendimiento para obtener líneas de base analíticas completas de dónde se encuentra su institución en este momento. A continuación, deben hacer un seguimiento y medir los progresos, asegurándose de que esos esfuerzos permanezcan alineados con sus objetivos estratégicos generales.

Al combinar una serie de métricas con información cualitativa, como la forma en que la producción de investigación de una institución está impactando en la economía o la sociedad, los líderes académicos pueden proporcionar evidencia del mundo real para respaldar las métricas cuantitativas.

La adopción de herramientas y servicios que se basen en las últimas tecnologías puede mejorar la capacidad de una institución para monitorear el desempeño y compararse con sus pares. También puede ayudar a los líderes a comprender dónde están las fortalezas o las áreas potenciales de mejora de sus instituciones, lo que les da más confianza en la toma de decisiones estratégicas. Esto también hace que sea más fácil descubrir dónde han cambiado las condiciones del mercado y si los líderes deben corregir el rumbo. Todo esto permite a las instituciones mejorar su agilidad y ponerse en el camino para lograr un alto rendimiento sostenido.

Dar a las personas las herramientas para apoyar la toma de decisiones

Si bien los datos y la tecnología desempeñan un papel importante en la base de evidencia utilizada para informar el pensamiento estratégico y respaldar la eficacia operativa, es solo una parte del proceso. Las instituciones deben empoderar a sus líderes y personal para que tomen decisiones seguras al tener acceso a los datos y la tecnología más recientes.

Los rápidos desarrollos en IA e IA generativa pueden ayudar a mejorar la toma de decisiones estratégicas y el establecimiento de estrategias, junto con una sólida base de evidencia respaldada por datos cuantitativos y conocimientos cualitativos. Sin embargo, los líderes académicos deben seguir siendo cautelosos. Si bien la IA puede apoyar este proceso, no tendrá el mismo nivel de conocimiento que los académicos senior.

Por ejemplo, un algoritmo de IA podría sugerir un área particular de investigación que probablemente se vuelva más prominente, pero que podría no ser adecuada para una institución. Es posible que los expertos académicos de una institución no estén intelectualmente entusiasmados con un campo (por ejemplo, puede haber otras áreas en las que haya menos competencia por el financiamiento), o pueden carecer de las instalaciones para apoyarlo. En esos casos, la institución debe seguir ajustándose al juicio y la experiencia de sus expertos, complementados con los conocimientos que un algoritmo de IA puede proporcionar junto con toda la base de pruebas.

El pensamiento innovador en torno a la estrategia es un dominio exclusivamente humano. La IA puede apoyar esto y la posterior implementación y seguimiento de la estrategia, pero no puede reemplazar el pensamiento que desarrolla la dirección estratégica de una institución.

El uso de las últimas tecnologías para interpretar los datos también puede ayudar a las instituciones a identificar riesgos potenciales. Por ejemplo, imagine que una de las principales áreas de capacidad de una institución depende de un puñado de académicos que están a punto de jubilarse. El análisis y la interpretación eficaces de los datos podrían ayudar a la identificación temprana de riesgos como estos e incluso pueden servir de base para la contratación, los incentivos de retención o los planes de sucesión.

En otras palabras, complementar y complementar la experiencia humana en la toma de decisiones permite a los líderes académicos y a sus equipos probar ideas e identificar puntos de diferencia. La tecnología puede ayudarles a evaluar su situación histórica y actual y a anticipar las tendencias futuras. Sin embargo, en última instancia, una estrategia y una visión con visión de futuro deben provenir del liderazgo.

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Construyendo tu plan estratégico de investigación

Para ayudar a las instituciones a desarrollar sus estrategias, la plataforma SciVal de Elsevier permite a las instituciones comprender mejor su posición en el panorama global de la investigación para que puedan decidir con confianza hacia dónde dirigir su enfoque para el éxito futuro. Con acceso a datos cuantitativos y conocimientos sobre las instituciones de investigación a nivel mundial y en todos los sectores, los líderes académicos pueden comprender mejor las fortalezas, debilidades y rendimiento. Esto fortalece la base de evidencia que pueden utilizar para complementar su experiencia y conocimiento de su organización y comunidad.

Por ejemplo, SciVal puede perfilar las fortalezas de investigación y las áreas de experiencia de cualquier institución de investigación a nivel mundial, delinear las asociaciones de investigación actuales y potenciales en cualquier campo, y proporcionar acceso a los conjuntos de datos bibliométricos reales utilizados en los principales rankings internacionales. Aprovechar esta visión ampliada de su institución y del panorama mundial de la investigación puede ayudar a los líderes académicos a formular una estrategia y luego llevar a cabo la implementación y el seguimiento de la misma.

Medición del rendimiento

Ser capaz de hacer un seguimiento del progreso hacia los objetivos estratégicos de una institución es esencial para garantizar que se logre esa visión. El sistema de información Interfolio Faculty de Elsevier ofrece información sobre el activo más valioso de una institución: sus académicos. Al centralizar los datos del profesorado, el Sistema de Información del Profesorado proporciona visibilidad del trabajo del profesorado y conocimientos para tomar decisiones informadas. A veces, estos datos pueden confirmar lo que los líderes académicos ya saben, o pueden contradecir su comprensión, destacando un área para investigar con mayor detalle. Para los líderes académicos, esta es una herramienta poderosa para el pensamiento estratégico, que ayuda a reducir el pensamiento grupal y a probar adecuadamente cualquier suposición riesgosa.

Gestión de citas académicas

Los salarios del personal académico son el mayor gasto en muchas universidades, sin embargo, es común ver la información de las citas académicas aislada en una hoja de cálculo. El módulo de gestión del ciclo de vida de Interfolio permite a los líderes universitarios ver las listas y los hitos profesionales de un vistazo, lo que les permite anticipar presupuestos y planificar el futuro con una visibilidad sin precedentes del personal académico. Brinda información sobre los académicos a través de un repositorio central para nombramientos, términos de empleo, asignación de carga de trabajo, próximas revisiones, elegibilidad para vacaciones, excepciones contractuales y más.

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