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擺脫數位轉型失敗的「第二十二條軍規」困境
「第二十二條軍規」一詞源自約瑟夫·海勒的同名小說，意指一種無解的僵局，在這種情況下，由於相互矛盾的規則，進展看似絕無可能。任何一位有志推動數位轉型的大學領導者，對這種困境想必都不陌生：明明就是因為基礎架構過於零散才需要轉型，但零散的架構本身卻又反過來阻礙了轉型推動。難道就沒有辦法逃離這個令人頭暈目眩的噩夢嗎？有的，請繼續往下讀……
重新定義高等教育
目前，高等教育正處於充滿挑戰的時期。大學面臨多重壓力，包括政府補助減少、招生人數下降，以及吸收新技術的難度。這些問題背後，是關於學術界在更廣泛社會中的定位，以及教學與研究成果的相關性和影響力的討論日益升高。面對這一複雜局面，大學需要協調一致地回應。許多機構正透過收入來源多元化、與產業合作重新設計課程，或努力展現研究成果在現實世界中的影響，來重新定義高等教育的價值主張。大學也在基礎架構層面支援這些改變，例如採用更靈活的學習環境、培養與在地社群的連結，並推動數位轉型計畫。
數位轉型常被簡單視為數位技術的廣泛整合。但依照其經典學術定義opens in new tab/window，數位轉型的意義要深遠得多：「一系列深入且協調一致的文化、人力與技術轉變，可推動新的教育與營運模式，並轉變機構的商業模式、策略方向和價值主張。」因此，許多學術領導者希望在變動的世界中重新定位所屬機構，並將數位轉型作為推動技術與文化層面機構變革的槓桿，也就不足為奇。然而，這些抱負往往受挫。Elsevier 的2024 Academic Transformation Survey 顯示，在受訪的學術領導者中，84% 表示有效的數位轉型是優先事項，但只有 48% 表示正在取得良好進展。
數位轉型的障礙
那麼，挑戰是什麼？大學的數位轉型通常會因多種原因而停滯。最常被提及的原因之一，是對變革的文化阻力。教職員有時不願採用可能削弱傳統教學或行政自主性的技術。一項近期研究opens in new tab/window指出，這些疑慮可能轉化為「[教職員] 感到不堪負荷、害怕技術與工作保障受到影響，以及對優質高等教育的本質產生意識形態上的歧異 」。雖然人們很容易將這種內部抗拒視為惰性，但部分員工可能面臨相反問題：他們根據其他環境中的經驗，對新技術抱有不切實際的高期待，進而拖慢技術採用。
與這項障礙相關的是策略領導力不足，原因可能是推行過程碎片化，也可能是資深學者缺乏推動此類變革所需的職涯經驗。一些評論者認為，大學以共識為基礎的管理文化opens in new tab/window與數位轉型計畫所需的那種強而有力的指導權威背道而馳 ；也有觀點指出opens in new tab/window，許多大學的組織複雜性，也就是矩陣式、去中心化與分散式組織模式的結合，使任何果斷變革都難以推動。畢竟，數位轉型是一項複雜工程，結合策略、技術與財務挑戰，也包含開發培訓計畫或管理合規議題等執行難題。另一個常見因素是缺乏持續財務投資，或難以招募並留住高素質 IT 人才。這也帶出或許最明顯的障礙，也正是推動轉型最初必要性的關鍵原因之一：基礎架構老舊且碎片化的問題。這裡頭充滿了「第二十二條軍規」的味道 ：大學需要數位轉型，是因為現有基礎架構一團混亂；但大學又無法完成轉型，因為現有基礎架構一團混亂。
管理過去，擁抱未來
學術機構該如何解決這個顯而易見的悖論？ 一些評論者完全迴避這個問題，提出「AI 轉型」已經取代數位轉型opens in new tab/window。但正如大學裡往往零散推行的 AI 計畫所示 ，後者仍是前者的一部分。事實上，雖然這些技術前景可期，卻不是萬靈丹。即使是最先進的 AI，如果沒有持續以高品質資料進行訓練，也可能無法發揮效用。在實務上，這意味著學術機構迫切需要先將舊有內容，包括研究成果、資料集、軟體、音訊/影片紀錄、影像、外部資助專案紀錄與內部核准研究紀錄，整理成一致且連貫的形式，之後才能將 AI 應用於這些內容。簡而言之，如果大學尚未掌握自己的過去，就很難走向未來。
問題在於，許多大學缺乏完成這項工作的數位基礎架構，因此無法發揮內容資產與紀錄的整合力量，更不用說運用其他可能公開或可商業取得的資料集。它們往往受困於碎片化系統、未記錄的流程，以及關鍵人員依賴風險、政策缺失或政策不一致等相關組織問題。每天，大學 IT 團隊都在應對彼此割裂的舊有技術框架。這些框架常常依靠營運層面的「膠帶」維繫，也就是各種巧妙的變通做法，或試算表、共享信箱、離線追蹤表等「影子系統」。這些做法都可能增加工作量、成本與風險，並在報告與合規方面造成潛在危險的盲點。
同時，在資料本身的層面，也常常存在格式不相容的問題，部分原因是資訊分散在多個位置並形成孤島。這可能導致無益的重複：不同系統中的資料對同一個問題給出不同答案；也可能出現相反問題，也就是資料完全缺失或本身不準確。如果沒有至少一定程度的集中化，機構甚至可能無法發現這些衝突、錯誤或遺漏，更不用說加以解決。這會妨礙成功報告；在研究這樣的關鍵領域，還會嚴重扭曲對機構產出與影響力的認識，通常讓研究團隊看起來不如實際那樣高產且有效。對於希望提升聲譽、展現對社會正面影響的大學而言，也就是希望證明公共資金投入獲得穩健回報的大學而言，這是一個嚴重問題。
大學 IT 基礎架構中的研究工作流程
將研究納入大學 IT 基礎架構具有挑戰性，因為其中涉及的使用案例與資料類型極為廣泛，同時還需要在對外展示與協作、內部管理、安全與支援之間取得平衡。有企圖心的機構可能會努力實施 IT 專業人員所稱的「混合基礎架構模型」，將自建資料中心或私有雲與公有雲服務（例如 Azure、Amazon Web Services）整合到單一生態系統中，通常還配有面向使用者的平台或介面。視可用資源而定，機構也可以透過機構典藏庫，以及參考文獻管理工具、專案管理工具等外部工具來補充這項配置，協助管理、展示和追蹤研究資料。整個過程要求極高，需要在 IT 能力以及培訓、客戶服務和變革管理等相鄰領域進行大量長期投資。
考量到自行建置機構研究系統所需的投入規模，加上研究事業日益複雜、確保全球合規的需求更加迫切，以及網路安全威脅持續升高，許多大學轉而選擇導入專門打造的研究資訊管理系統，即 RIMS。RIMS 有時也稱為 Current Research Information System（CRIS，當前研究資訊系統），是研究機構用來集中管理並展示研究生命週期的軟體解決方案。優秀的 RIMS 可以整合並簡化出版物、補助和學術活動相關資料，直接促進機構從手動流程邁向整合式數位生態系統。也有證據顯示，這類系統可以輔助數位轉型中的某些文化層面，例如彌合差距opens in new tab/window，將一些人所認為的傳統圖書館價值（公開取用、透明、中立、隱私）與注重績效和評估的管理重點連結起來。
當然，並非所有 RIMS 都一樣。不同產品的效能差異可能很大，導入成本和複雜性也同樣如此。不過，從數位轉型的角度來看，最大的挑戰可能是確保 RIMS 能夠與大學現有 IT 基礎架構成功整合。系統層面的相容性將降低文化阻力，支援更順暢的採用，並減少潛在網路攻擊入口。它也將協助 RIMS 發揮中央樞紐的作用，連結並對齊分散的資料來源，進而提升行政效率，為策略決策提供依據，並促進研究報告與能見度。歸根究柢，這種由連通性與績效提升所形成的良性循環，正是數位轉型的核心。