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GUIDE PRATIQUE de la direction de crèche

14 décembre 2021

Diriger la crèche de manière efficace !

EA © AdobeStock, image de la couverture de l'ouvrage

Tous les secteurs d'intervention du directeur de crèche

Découvrez le Guide pratique de la direction de crèche(S’ouvre dans une nouvelle fenêtre) à travers l'introduction, la table des matières et le début du chapitre 4.

Introduction

Ce guide a pour finalité d’outiller des managers d’établissements d’accueil du jeune enfant (EAJE) novices ; novices de par l’absence d’expérience en management à la prise de poste, ou de par l’absence de formation en management et en gestion,ou encore les deux.

En effet, les décrets et ensuite l’ordonnance amenée comme une réforme des modes d’accueil désignent les professions d’infirmière puéricultrice, d’éducateur de jeunes enfants ou même de médecin, sage-femme… comme celles pouvant exercer la fonction de directeur d’EAJE. Ces textes exigent donc que les candidats à ces postes justifient uniquement d’une expérience auprès des jeunes enfants – certes indispensable –, et non des compétences nécessaires pour appréhender puis maîtriser le management d’un EAJE. Comme si les formations initiales des professions suscitées suffisaient pour diriger efficacement une structure et, en son sein, une équipe.

Or, actuellement et ce depuis la création des crèches, le programme et le référentiel des formations des professions citées ci-dessus ne comprennent pas ou très peu d’apprentissage des théories et des modèles de management et de gestion, alors même que ces textes identifient les missions de direction selon ces quatre axes :

  1. conduite de la définition et de la mise en œuvre du projet d’établissement ou de service

  2. animation et gestion des ressources humaines

  3. gestion budgétaire, financière et comptable

  4. coordination avec les institutions et les intervenants extérieurs

Selon l’analyse faite par le sociologue Pierre Moisset dans l’étude APEMA, Accueillir la petite enfance dans le monde d’après1 , les formations sont inadaptées dans le développement des compétences managériales à l’accueil du jeune enfant, d’autant que les professionnels des équipes jugent que l’encadrement est nécessaire pour deux dimensions principales : d’un côté, la stimulation et l’enrichissement ; de l’autre, la protection, notamment la gestion des conflits.Mais alors, quelles sont les compétences recherchées en management pour assurer la fonction de directeur d’EAJE, la fonction d’un gestionnaire ? Est-ce différent des autres postes de manager ou similaire ?

Le management (nom masculin, de l’anglais management , du verbe to manage , « diriger ») se rapporte à « l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion de l’entreprise », tout autant qu’à « l’ensemble des dirigeants d’une entreprise » ( Larousse , 2017).Le management signifie l’art de diriger, l’ensemble des méthodes d’organisation efficaces et de gestion relationnelle, comme l’ensemble des personnes chargées d’administrer, d’organiser, de diriger l’entreprise ou l’institution. Il regroupe simultanément quatre opérations : la planification, l’organisation, l’activation et le contrôle.Aussi, qu’est-ce que la gestion ou l’évaluation gestion ?Selon Hadji (1989) 2 , « l’évaluation se déploie dans l’espace ouvert entre doute et certitude par la volonté d’exercer une influence sur le cours des choses, de “gérer” des systèmes en évolution, l’homme constituant le premier de ce système ». Elle se fixe sur les procédures. Elle est dominée par deux modèles de pensée :

  • le fonctionnalisme : c’est l’évaluation par les objectifs ;

  • le structuralisme : c’est l’évaluation pour la décision.

Si ces définitions nous montrent que conduire et mettre en œuvre le projet d’établissement, animer et gérer les relations humaines, gérer un budget et coordonner les différents acteurs relèvent des missions d’un manager et gestionnaire, alors le décret visant les professions ci-dessus pour occuper le poste laisserait supposer que lescompétences nécessaires au poste seraient innées, acquises par l’expérience professionnelle ?

Est-ce que l’expertise petite enfance et de puériculture suffit à la fonction de manager d’EAJE ?  En somme, est-ce que la formation initiale d’éducateur de jeunes enfants ou d’infirmière puéricultrice suffit à occuper sereinement et efficacement le poste et la fonction de directeur d’EAJE ? Non : si cette expertise est nécessaire, elle n’occupe plus, comme dans les fonctions idoines des professions de la petite enfance, la place centrale. Dans le poste de manager, l’expertise principale est centrée, comme le stipulent les définitions ci-dessus, sur la planification, l’organisation, l’activation, le contrôle et l’évaluation.

Les sciences de l’éducation nous démontrent aussi l’intérêt des apprentissages académiques pour accéder à une nouvelle identité professionnelle. En effet, pendant la formation, ces apprentissages viennent se confronter à des représentations, des croyances et des savoirs expérientiels qui ne sont pas forcément conformes aux compétences requises dans la nouvelle fonction. Ils participent donc à la transformation identitaire nécessaire pour que l’EJE ou l’infirmière puéricultrice développe des compétences et adapte ses postures professionnelles à sa nouvelle fonction de manager. Son référentiel de connaissances, de compétences et d’activités doit donc être remodelé.

Si cette transformation et la prise de conscience de cette nécessité n’ont pas lieu, beaucoup de managers se plaignent alors d’être submergés par les tâches administratives et de gestion, pensant que cela ne fait pas partie du cœur de leurs missions; ce sentiment de décalage et de frustration vient envahir leur esprit et leur raisonnement, diminuant ainsi leur adaptabilité et leur efficacité à la mise en œuvre des missions et des tâches propres à leur fonction. En effet, comme il le décrit dans La socialisation (2000)3 , Claude Dubar distingue deux types d’identités :

  • « l’identité par et pour soi, correspondant à ce que je pense que je suis ;

  • * l’identité par et pour les autres, correspondant à ce que je pense que les autres pensent que je suis. »

Cependant l’identité pour soi et l’identité pour autrui sont intimement liées puisque l’identité pour soi est conditionnée par la reconnaissance trouvée dans le regard d’autrui, et en même temps liée à l’incertitude que son identité coïncide avec celle que l’autre s’en fait. Si ces deux identités ne sont pas inscrites dans la même visée (la personne pense que son identité reste centrée sur la puériculture par exemple, et l’employeur pense que son identité est centrée sur le management et la gestion), alors ce décalage et cette incompréhension créent une tension. Aussi, l’équipe encadrée peut ne pas légitimer son directeur car leurs représentations mutuelles ne coïncident pas.

Ainsi « l’identité n’est jamais donnée, elle est toujours construite et à (re)construire dans une incertitude plus ou moins grande et plus ou moins durable4 ». Ces deux identités sont donc interdépendantes puisque « chaque acteur, en fait, participe à la façon dont les autres le définissent en retour, ce qui sert de base à ses propres possibilités de se défi nir et de proposer une défi nition de lui5 ».

D’autre part, Les travaux de Claude Dubar présentent la construction du processus identitaire comme étant le fruit de socialisations successives, la socialisation primaire (famille, école…) et la socialisation secondaire (travail, formation…) constituant sa biographie. La socialisation est donc envisagée comme un ensemble de transactions entre l’individu et les instances sociales qui l’entourent. Pour preuve, les discussions ministérielles actuelles autour de l’évolution des métiers de la petite enfance montrent que leur identité professionnelle est en pleine mutation. En effet, l’évolution de la règlementation des établissements d’accueil du jeune enfant, corrélée à celle de la société, du schéma familial et de leurs besoins, a entraîné un bouleversement, une diversification et une complexification des pratiques professionnelles des puéricultrices et des éducatrices de jeunes enfants lorsqu’elles sont directrices d’EAJE. Aujourd’hui, celles-ci managent des équipes, gèrent les domaines administratif, fi nancier et humain des établissements, accompagnent les familles dans leur parentalité… Il reste à saisir cette transformation de l’identité professionnelle des puéricultrices et des éducatrices de jeunes enfants directrices d’EAJE en lien avec la mutation de la société.

Continuer à occuper son poste de directrice d’EAJE sans appréhender l’évolution sociétale et réglementaire puis s’y adapter participe aussi à ce décalage psycho-cognitif, émotionnel et pragmatique qui empêche le manager d’adopter les postures ajustées aux situations professionnelles empreintes de ces mutations.

Les référentiels d’activités et de compétences des professions d’infirmière puéricultrice et d’éducatrice de jeunes enfants ne correspondent pas à la fonction de directrice d’EAJE ; ils doivent donc amorcer une mutation nécessaire pour une prise de fonction ajustée.Vous trouverez dans cet ouvrage plusieurs référentiels qui constituent votre cadre professionnel d’activés étayé de théories et de modèles en sciences de l’éducation. Des cas concrets et des outils de travail vous sont proposés, vous permettant une autoévaluation et le développement de vos compétences dans des champs spécifiques.

Ce guide n’a pas pour vocation à être exhaustif, il vous apporte un regard sous l’angle des sciences de l’éducation et de mon interprétation des textes législatifs.

1 https://lesprosdelapetiteenfance.fr/medias/podcasts/la-rentree-de-la-petite-enfance/decryptage-de-letude-apema-avec-pierre-moisset-sociologue

2 Hadji C. L’évaluation, règles du jeu. ESF éd., 1989.

3 Dubar C. La socialisation : construction des identités sociales et professionnelles. Armand Colin ; 2000.

4 Ibid .

5 Mucchielli A. L’identité. Puf ; 2002.

Table des matières

  1. Conduite de la définition et de la mise en œuvre du projet d’établissement ou de service à travers le cadre professionnel et ses acteurs

  2. Animation et gestion des ressources humaines à partir des théories et des modèles en sciences de l’éducation

  3. Gestion budgétaire, financière et comptable : leur définition, les outils et les responsabilités associés

  4. Coordination avec les institutions et les intervenants extérieurs

Chapitre 4 Coordination avec les institutions et les intervenants extérieurs

  • Hygiène alimentaire et hygiène des locaux

  • Sécurité incendie

  • Promotion de la santé et protection des enfants accueillis

  • Prévention des accidents domestiques et des risques professionnels : théorie et cas concret

Guide pratique de la direction de crèche : gestion, management, organisation

© 2021 Elsevier Masson SAS

Tous droits réservés.

Auteur

Claudine Montenot-Wagner - Coordinatrice de crèches et formatrice

Guide pratique de la direction de crèche Gestion, management, organisation Claudine Montenot Wagner ISBN 9782294771927 2022