Résilience institutionnelle en période de turbulences

L’enseignement supérieur est‑il en crise ?

Depuis des années, on répète que l’enseignement supérieur traverse une crise. Les chocs ne manquent pas : Grande Récession (réductions budgétaires, gels de recrutements, baisse des taux de diplomation), pandémie (bascule vers l’enseignement en ligne, perturbation de la recherche, enjeux de santé mentale), et phénomènes durables comme la « fuite des postdocs » ou le « publish or perish ». Malgré ces vents contraires, les universités ont fait preuve de résilience, et les scénarios les plus sombres ne se sont pas réalisés.

Aujourd’hui, la pression s’intensifie et change de nature. Dans de nombreux pays, les financements publics diminuent ou stagnent, alors que les inscriptions reculent. Des politiques limitant ou surtaxant les étudiants internationaux aggravent la situation. Dans ce contexte, le doute grandit quant à la valeur perçue des diplômes et du travail académique.

Ces tensions financières et culturelles révèlent une question plus vaste : à quoi sert l’université et comment la financer durablement ? Le consensus sur le rôle de l’État s’effrite. Pourtant, les universités demeurent essentielles : elles forment, favorisent la mobilité sociale et produisent des connaissances qui améliorent la santé et la prospérité. Notre défi est de mieux faire entendre cette valeur.

Des réponses coordonnées pour la résilience

Face à ces forces externes, l’inaction n’est pas une option. Diversifier les revenus, renforcer l’accompagnement étudiant et nouer des partenariats sont utiles, mais fragmentés. Ce moment appelle une approche plus globale, pilotée au niveau de l’établissement et portée par toutes les parties prenantes.

Beaucoup d’universités disposent de plans décennaux ambitieux. Trop souvent, ils restent très généraux et difficiles à suivre. Les objectifs des directions, bibliothèques, laboratoires et facultés sont proches mais peu connectés. Une initiative peut jouer ce rôle de trait d’union : la transformation numérique.

Ce que recouvre la transformation numérique

La transformation numérique est « une série de changements profonds et coordonnés – culturels, humains et technologiques – qui permettent de nouveaux modèles éducatifs et opérationnels et transforment la proposition de valeur de l’institution ». Elle accroît la résilience, la flexibilité et la pertinence.

Concrètement, elle ouvre la voie à des apprentissages plus personnalisés, à une meilleure accessibilité de l’information et à des parcours plus engageants. Elle automatise des tâches pour libérer du temps stratégique dans les services de recherche et les bibliothèques. Elle fournit aux équipes dirigeantes des données fiables pour orienter les ressources. La technologie est un moyen au service d’une évolution plus large de l’organisation.

Les initiatives (de transformation numérique) ne réussissent que par l’application stratégique d’un ensemble changeant de technologies au service de nouvelles orientations institutionnelles.

D’où venons‑nous ?

Née dans le secteur privé au milieu des années 1990, la transformation numérique a d’abord consisté à numériser et organiser l’information. Au début des années 2000, l’automatisation et le cloud ont accéléré le mouvement.

Les administrations publiques ont suivi avec des stratégies nationales ambitieuses, souvent liées aux compétences numériques. Dans l’enseignement supérieur, l’adoption s’est renforcée, notamment avec les revues en ligne, puis s’est accélérée après le SRAS et la COVID‑19. Les investissements rapides ont parfois laissé des environnements IT fragmentés que les équipes gèrent encore aujourd’hui.

La parution d’outils d’IA générative fin 2022 a déplacé le débat et ravivé l’intérêt pour la transformation à l’échelle du campus.

IA : phénix ou coucou ?

Pour certains dirigeants, l’IA peut régénérer le secteur. Pour d’autres, elle détourne l’énergie des programmes existants et crée du « shadow IT ». Des achats non coordonnés risquent d’affaiblir la sécurité, l’efficacité et la cohérence des systèmes.

On parle parfois de « transformation par l’IA » plutôt que de transformation numérique. En réalité, les deux se complètent. Ce qui compte, c’est la clarté de la stratégie et la gouvernance commune.

Poser les bonnes fondations

Les responsables technologiques constatent au quotidien la tension entre ambitions et réalités : gouvernance éclatée, risques de désinformation, pénurie de compétences, exposition accrue aux cybermenaces, dépendance possible à de grands fournisseurs. Sans cadre partagé, l’enthousiasme pour l’IA peut faire oublier des priorités essentielles.

Pour réussir, il faut des données de qualité (curées, normalisées et FAIR), une stratégie data, des architectures fiables et des expertises adaptées. La transformation numérique n’est pas dépassée : elle prépare et sécurise toutes les autres initiatives, IA comprise.

La passerelle roulante

Le terme « transformation » peut prêter à confusion : il ne s’agit pas d’un passage unique vers un état final. Les référentiels de maturité aident, mais l’environnement évolue si vite qu’il faut avancer en continu.

Beaucoup de transformations échouent par manque d’ambition, d’engagement collectif ou d’investissement. Mieux vaut considérer la transformation comme un engagement durable : comme marcher à contre‑sens sur une passerelle roulante, il faut maintenir l’effort pour ne pas reculer.

Transformation numérique dans le monde académique : éléments clés

La mise en œuvre varie selon les établissements. Voici une vue d’ensemble simplifiée.

Composants fondamentaux

• Infrastructures et opérations numériques : matériels, logiciels, réseaux, sécurité et centres de données.

• Personnes et culture : recrutement, gestion des talents, diversité et inclusion, soutien aux étudiants, programmes de littératie informationnelle et IA, et cadres juridiques et éthiques (PI, intégrité, usage responsable).

Cas d’usage

• Création de connaissances : soutenir la recherche à chaque étape et pour toutes les carrières.

• Diffusion des connaissances : suivre et valoriser l’impact via citations, brevets, politiques publiques, revues systématiques, portails et dépôts institutionnels.

• Développement des connaissances : améliorer l’enseignement et l’apprentissage avec des expériences personnalisées, des classes virtuelles, des outils collaboratifs et une évaluation efficace.

• Gestion des connaissances : fiabiliser les données pour orienter la stratégie en matière de recherche, collaborations, financements et recrutements.

Tenir la promesse de la transformation

Partout, les universités affrontent des défis structurels : financements, inscriptions, intégration de nouvelles technologies, et débats publics parfois polarisés. Les réponses centrées sur des coupes ou des partenariats massifs peuvent compromettre l’intégrité académique et les ambitions de long terme.

Ce qui manque souvent, c’est une démarche d’établissement, à la fois portée par la direction et co‑construite avec les équipes. Une transformation numérique exemplaire offre ce cadre : coordonner durablement les données, les technologies et les personnes pour renforcer la résilience et la valeur sociale.

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